La santé mentale au travail ne peut plus être abordée comme un sujet périphérique, relevant du bien-être, de la responsabilité individuelle ou encore d’initiatives RH isolées.
Comme le rappelle l’article Santé mentale : pourquoi l’inaction coûte cher aux entreprises publié par Cadre et Dirigeant Magazine, l’inaction en la matière a désormais un coût mesurable, humain mais aussi économique. Pour les entreprises, et en particulier pour leurs instances dirigeantes, elle constitue surtout un risque stratégique de gouvernance.
Dans de nombreuses organisations, la santé mentale n’entre dans le champ de la décision qu’au moment où la crise est déjà installée : burn-out, arrêts de travail prolongés, désengagement des équipes, conflits ouverts. Les réponses apportées sont alors majoritairement curatives : dispositifs d’écoute, accompagnements individuels, communication d’urgence. Ces mesures sont nécessaires, mais elles interviennent tardivement. Elles traitent les conséquences sans interroger suffisamment les causes structurelles liées à l’organisation du travail : surcharge chronique, injonctions contradictoires, manque de marges de manœuvre, perte de sens, accélération permanente des rythmes.
En restant dans une logique de réaction, l’entreprise entérine implicitement un postulat rarement formulé mais bien réel : la dégradation de la santé mentale serait un dommage collatéral acceptable de la performance. Ce choix, souvent implicite, est pourtant une décision stratégique à part entière.
Les signaux sont pourtant connus et observables. Absentéisme, présentéisme, turnover, désengagement silencieux, fragilisation de la coopération : ces phénomènes sont encore trop rarement analysés comme des indicateurs de dysfonctionnement organisationnel, alors qu’ils affectent directement la continuité d’activité, la qualité des décisions et la performance durable. Ces coûts restent largement invisibles dans les outils de pilotage traditionnels, bien qu’ils pèsent lourdement sur la création de valeur.
Les chiffres confirment cette réalité systémique. En France, les troubles psychiques représentent plus de 20 milliards d’euros de dépenses annuelles pour l’Assurance maladie. Ce chiffre doit être lu comme un indicateur macro-économique avancé : celui du coût collectif de modes d’organisation devenus structurellement sous tension. Ces coûts sont aujourd’hui en grande partie externalisés, mais ils traduisent un risque direct pour la robustesse des modèles opérationnels.
Le rôle du management cristallise cette tension. Les managers sont à la fois en première ligne face aux difficultés des équipes et eux-mêmes soumis à une pression accrue. Beaucoup ne disposent ni du temps, ni des leviers, ni des compétences pour agir sur les causes réelles des situations d’instabilité. Attendre d’eux qu’ils deviennent les garants du bien-être sans leur donner la capacité de réguler le travail les conduit inexorablement à une impasse. En revanche, les reconnaître comme acteurs de régulation du travail, capables d’ajuster les charges, de clarifier les priorités, de faire remonter les incohérences organisationnelles, constitue un levier structurant de prévention et de performance.
Changer d’approche suppose donc un déplacement profond du regard des instances dirigeantes.
Il s’agit de passer d’une prévention minimale, souvent dictée par la conformité réglementaire, à une prévention stratégique, intégrée aux décisions de gouvernance. Cela implique de considérer la santé mentale non comme un sujet social périphérique, mais comme un critère de pilotage, un facteur de performance durable et un enjeu central d’attractivité et de fidélisation des talents.
Les organisations qui s’engagent dans cette voie ne le font pas par idéalisme, mais par lucidité. Car la santé mentale révèle la soutenabilité réelle des modes d’organisation et la capacité des entreprises à tenir leurs ambitions dans la durée.
L’enjeu n’est donc plus de débattre de la légitimité du sujet, mais d’arbitrer entre une action anticipée ou une gestion de crise, tout en mesurant pleinement les impacts des choix stratégiques que les directions poseront.