Même le plus noir des nuages a toujours sa frange d’or.
J’ai assisté à une table ronde portée par le Collectif VULNERABLE, autour d’un thème encore largement contre-intuitif en entreprise : les vulnérabilités.
Peut-on être forts et vulnérables à la fois ?
La réponse apportée par les intervenants, notamment ⚓️ Pascaline de Broissia et Eric Coisne, n’était ni théorique ni naïve. Elle était profondément incarnée.
Dans l’imaginaire collectif, la vulnérabilité reste associée à la fragilité, au risque et à la perte de crédibilité.
Beaucoup d’entre nous lui attribuent encore une connotation négative.
Elle serait ce qu’il faut taire, masquer, contenir, surtout dans un environnement professionnel marqué par le culte de la performance, la poker face managériale et la course aux hauts potentiels.
Heureusement, les échanges, brillamment animés par Mélanie Nabucet (Morning), ont mis en lumière une autre lecture :
👉 La vulnérabilité n’est ni une faiblesse, ni une anomalie. Elle n’est pas l’ennemie de la performance. Elle en est la condition de durabilité.
Au contraire, elle nous rappelle que ce qui est menacé est précieux.
Ne mesure-t-on pas l’importance de la santé, de la paix ou de la liberté au moment où l’on risque de les perdre ?
Et en creux, derrière la blessure, il y a souvent la beauté du monde et du lien.
À l’image du kintsugi, cet art japonais qui répare les objets brisés avec de l’or, laissant passer une nouvelle lumière par les failles.
Maladie, deuil, isolement, perte de confiance, rupture personnelle : les organisations sont traversées par ces réalités humaines, qu’elles le veuillent ou non. La question n’est donc pas si elles existent, mais comment elles sont accueillies ou laissées dans l’ombre.
Accompagner la vulnérabilité suppose de redonner du choix, de la parole et du soutien à la personne dont la vie est télescopée par un événement, qu’il soit personnel ou professionnel.
Les travaux sur la sécurité psychologique, notamment le projet Aristote de Google, montrent que l’engagement, l’innovation et le droit à l’erreur émergent précisément dans des environnements où il est possible de ne pas cacher ses vulnérabilités.
Cette réflexion rejoint profondément les missions que je porte avec Labor&Sens : trouver cette colonne vertébrale qui relie les discours à la réalité vécue. S’appuyer sur des rôles modèles capables de parler de leurs limites, créer des espaces de sécurité et de co-construction, identifier des référents, développer une culture qui mesure pour progresser.
Des dirigeants puissants, mais pas tout-puissants.
Des managers capables d’accueillir le doute et les signaux faibles.
Reconnaître que l’on ne sait pas toujours, accepter de ne pas tout contrôler, ouvrir le dialogue dans l’incertitude : ce sont des actes de responsabilité managériale.
Et peut-être, aujourd’hui, l’une des formes les plus exigeantes du leadership.